5-2 接單前先看：產能夠不夠、會不會缺料¶
案例主角：生管、業務 ｜ 模組：F 生產管理
更新日期：2026-06 ｜ 重要度：★★★★☆
場景：敢不敢接、什麼時候交，全憑經驗喊¶
星期三下午，岩月的業務接到甲山工業的電話：那個機種要追加三千台，問下個月中能不能交。業務轉頭問生管，生管的第一反應是抓頭——
沖壓那站上個月就滿了，這個月排了多少他其實沒把握；材料的部分，庫存表上看起來還有，可是有一批已經被丙洋電子那張單吃掉了，還有一批採購在途、但廠商前兩週才說要延；再往下想，這批料要先付錢給乙川精密，客戶的貨款卻要到出貨後三個月才收得回來，中間的資金撐不撐得住，那是財務的事，他答不出來。
這些問題散在不同報表、不同人的腦袋裡。於是實務上的做法通常是：憑經驗喊一個日期，先把單接下來再說。等到排產排到一半才發現某站塞爆、料備到一半才發現有個零件缺三週，交期只好一延再延——延一次是解釋，延兩次就變成信用問題。
接單當下敢不敢答應，很多時候靠的是經驗和運氣，而不是眼前的數字。而經驗最不準的時候，正好就是最需要它的時候——旺季、插單、新機種，這三種情況下的「應該可以」，事後回頭看常常都是「早知道」。
現在：負荷、缺料、資金，排單前一次看清¶
排單前最想知道的事，分在兩支互補的程式裡：生產計劃查詢把需求展開成生產計畫、用料與資金線；營運預測模擬接手推演負荷與缺料，還能模擬插單。
- 產能負荷（需求）（營運預測模擬）：把各張訂單依途程換算成每個工作中心、每個月所需的機時，按工作中心 × 年月彙總。哪個工作中心、哪個月份的需求特別集中，一眼看得出來，排單前就知道哪一站可能吃緊。
- 庫存缺口（營運預測模擬）：把需求對上現有庫存與在途，短缺的項目列出來，哪些料要補、要補多少，接單前先攤開。
- 金流預測（生產計劃查詢）：把票據、帳款、在途採購與計劃預測串成一條資金線，接了這批單、備了這些料，資金撐不撐得住，同一張圖看得到。
各工作中心按月的機時負荷、短缺料件清單、資金預測，排單前一次看清。（畫面示意）
想試接單前先推演一次，「營運預測模擬」可以模擬插單，看看多接這批會讓缺料與資金變成什麼樣，推演過再決定敢不敢答應交期。
實際跑一遍：從問交期到給答案¶
以岩月生管接到那通電話後的做法為例：
- 設查詢條件。選資料別——最常用的是
訂單、預示及預估（以訂單＋預示＋去年同期預估當需求來源）；另一種製通單則直接以訂單型製通單的預訂完工日當需求。 - 輸入起訖日期（預設當年整年）。要看的是下個月會不會塞爆，就把區間收在接下來這一季。
- 視需要調整截止報價日期（單價只採用這個日期以前的最新報價）與成本匯率表（預設帶當日賣出匯率，外幣報價依此換成本幣）。
- 產生客戶設定：輸入預估%，按
查詢客戶設定資料。系統會列出每個客戶的訂單截止日、最新預示單的涵蓋區間，以及「訂單和預示都涵蓋不到的尾段」要用去年同期哪一段來預估。這幾欄可以逐列改，例如某個客戶今年明顯要收縮，就把它的預估百分比調低。 - 按
查詢，接著逐一看結果分頁：- 訂單、預示及預估：接下來這段期間到底要出哪些貨，一筆一筆列在眼前，看得出哪幾張是已接的實單、哪幾張是預估。
- 生產計畫：換算成生產面，每個品號要做多少、內外製工時各多少。
- 使用量：展開到最低階零件，該向哪些廠商買多少料、花多少錢。
- 金流預測：備了這些料、收了這些款之後，未來幾個月的資金線長什麼樣。
- 產能夠不夠、料缺不缺，開「營運預測模擬」看：同一套需求在這裡展開成產能負荷（需求）（工作中心 × 年月的需求機時——「沖壓那站下個月到底排了多少」不必再靠印象）與庫存缺口（需求對上現有庫存與在途採購後，還短缺的項目與最早短缺日，缺口列會標示出來）。
- 要不要接、能不能提前，先模擬一次：在營運預測模擬把甲山工業那張假想訂單插進去——填品號、數量、交期與客戶，按套用模擬。系統會把這張單展開 BOM、連動重算缺口與資金，並把基準與模擬兩組結果並排對比：多接這批之後，短缺的品號多了幾項、資金的最低點掉到哪裡；產能負荷則以查詢當下的需求機時判讀哪一站吃緊。
- 覺得吃不下就調整假想訂單的交期或數量再模擬一次；推演完按清除模擬即還原。模擬全程不寫入任何資料，怎麼試都不會弄髒系統。
- 有了這幾張畫面，回電話給客戶時講的就不是「應該可以」，而是「三千台可以接，但要分兩批：兩千台月中、一千台月底，因為沖壓那站月中滿載，而且有一個零件要等廠商三週」。
產能負荷看的是「需求機時」
產能負荷（需求）分頁呈現的是各工作中心依訂單途程換算出的需求機時，幫助看出負荷集中在哪一站、哪個月，作為排單前的參考。
只想看製通單的排程時
條件的資料別若選 製通單，需求直接取訂單型製通單的預訂完工日，不需要做「產生客戶設定」那一步，設好日期直接按 查詢 即可。
結果都能帶走
各分頁的資料表格都支援匯出 Excel（資料表格右鍵）。改了成本匯率或客戶設定後，直接再按一次 查詢 即可重算，不必重做客戶設定那一步。
帶來什麼¶
以岩月的情境估算：過去回答一次「這張單什麼時候能交」，生管得翻負荷、問倉庫、等採購回覆在途狀況，湊齊要一兩天，客戶那邊等不了，最後多半是先憑經驗喊一個日期。改用這幾張畫面後，同樣的問題當天下午就能給出有依據的答案，而且答案是分批的、講得出理由的。更重要的是「事後才發現」的次數變少了——一年裡那兩三次「排到一半才發現某站塞爆、料缺三週」的延交，每一次的代價都不只是道歉，還有加班趕工、空運補料，以及客戶心裡默默記下的那一筆。把風險擋在承諾之前，比事後補救便宜得多。
| 過去 | 現在 |
|---|---|
| 哪台機器排滿了，全憑印象 | 各工作中心按月的需求機時，排單前看得出哪站吃緊 |
| 料夠不夠，排到一半才發現 | 庫存缺口清單先攤開，該補的料先知道 |
| 敢不敢接、資金撐不撐，靠經驗喊 | 金流預測 + 模擬插單，接單前先推演一次 |
| 回覆交期只能給一個日期，講不出理由 | 講得出哪一站、哪個零件卡住，可以分批承諾 |
| 想試「多接這批會怎樣」只能憑想像 | 假想訂單套用模擬，基準與模擬並排對比，且不寫入資料 |
先模擬再承諾
面對臨時插單、急單，先用「營運預測模擬」推演一次，看清對負荷、缺料與資金的影響，再回覆客戶交期，把風險擋在承諾之前。
預估是「接在後面」，不會扣掉已接的訂單
需求來源用時間切割避免重複：訂單排到哪、預示接到哪，預估只抓兩者都涵蓋不到的尾段所對應的去年同期數量。若手動把預估區間往前拉到與訂單重疊，那段需求會被算兩次——這是刻意留給使用者控制的彈性，調整時請留意。